人們普遍認為：目標水平往往朝著向下的方向傾斜。因為，如果我們使用絕對評價的方法對目標執行人的目標達成率進行評價，那么員工在最開始設定目標的時候，就很可能設定一些沒有挑撥性的目標，有意降低目標的標準。到頭來，所設定的目標都是些低水平的“垃圾目標”，完全失去原有的意義，如此我們可以斷定，本期的目標管理從一開始就注定要以失敗而告終。

目標管理是對未來理想的規劃，它應該是鼓舞人心的，能夠讓人們在現在就能夠預見到在向未來的目標實施過程中，應對困難和挑戰時表現出來的必勝的信念和愉悅。在提出目標階段，就應該讓員工感覺到這個目標可以讓他們的職業生涯能夠更加充實和豐富。

而實際上，可以發現許多員工從目標設定階段開始，就表現出相當被動或消極的態度和行為，造成這種現象屢屢發生的一個重要原因，就是從一開始，他就把期末的績效評價看得過分魚，純粹是為了期終的評價而設定目標，把工作看成是—種負擔，沒有表現出那種充滿激情的、主動承擔任務的工作態度。因此，所設定的目標必須是鼓舞人心的，具有一定挑戰性的，即目標執行人員只有通過努力才能獲得成功，進一步增加其成就感。

設定出的目標標準偏低，是在目標設定中常有的事。譬如：“產品分階段地搬出市場”這樣的目標，如果不去考慮它是否與企業的一些經營策略相聯系，那么它就是一個典型的低水平目標，因為它只是站在經濟預測的角度來考慮。因此，一般而言，公司不應該對那些低于上年度同期水平的目標輕易認可，除非有足夠充分的理由來支撐這目標。換句話說，在目標設定階段，必須認真、嚴格地檢驗那些低于公司在以前運營中已經取得和累積起來的、低水平的目標。

低水平的目標必須加以修正，當然，目標水平的修正必然會對目標評價產生影響，即應及時修正該目標的難易程度系數。

下圖是如何解決目標低位化的一個流程圖，對我們的實際應用將會起到一定的幫助作用：